BLM战略模型：一套完整的战略规划方法论

姜呈全

1.BLM战略模型简介

业务领先模型(BLM，BusinessLeadership Model) 是一个完整的战略规划方法论，从差距分析到顶层设计，再到执行落地，是一套可循环的战略规划工具。
这套方法论是IBM公司在2003年的时候，和美国某商学院一起研发的。
业务领导模型分为三部分：
最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。
下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略设计自然会包含两部分，要有好的战略设计，同时要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，执行是需要具体内容来进行制成的。


2.BLM战略模型解读

BLM从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析， 有效的资源调配及执行跟踪。


（一）领导力是根本

为什么说做战略规划首先看的是领导力，因为一个企业做战略规划的时候，最终是否可以达成战略意图，组织的领导力往往起着最终的决定作用。
什么叫领导力？领导力就是公司的中高层或者是公司的老板，带领大家从一个胜利走向另一个胜利的一种能力。
所以在面对快速变化的市场和要求更高的客户需求，以及竞争对手不断的打压时，需要领导带领大家走向光明。
高管层的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的勘查与设计以及项目的执行来实现的。
高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行，通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的。


（二）价值观是基础

作为业务的主要战略家的总经理，要确保价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保价值观是日常执行中的一部分。价值观是我们决策与行动的基本准则。
当一个企业在做一些事情的时候，不管有没有流程，价值观会牵引你做出正确的选择，尤其是在没有流程或流程不够的时候，价值观会牵引你，尤其是在流程不对的时候，会牵引你走向正确的流程。
方太的核心价值观——“人品、企品、产品，三品合一”
方太坚信：作为一家追求卓越的企业，不仅仅要为顾客提供产品和服务，还要积极承担社会责任，做一个优秀的企业公民。同时，方太也要求员工成为德才兼备的有用之才，与企业共同成长,这三者相辅相成，缺一不可。在“三品”中，“人品”放在首位，而“人品”又包括传统美德（仁 义 礼 智 信）、职业道德、方太精神和职业能力等四个方面。


（三）市场结果：差距分析

战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。
基本上每个企业都会制定下一年的战略规划，战略规划的依据从何而来呢？答案是差距分析与战略意图。
战略规划的目的之一是设定未来发展的目标，差距分析是设定企业发展目标的前提。
企业需要把期望业绩与实际业绩做差距分析，找到实现业绩指标的机会或通过各种手段识别出可以弥补差距的机会，对齐行业标杆，找出与标杆之间的差距。
因此，差距分析分为业绩差距、机会差距、对标差距（下面通过示例简单说明一下）。
☑ 业绩差距分析
讨论目标：面向明年的发展目标，识别目前**片区的关键业绩差距


☑ 机会差距分析
讨论目标：寻找2021年当前业务的关键机会差距


☑ 对标差距分析
讨论目标：识别与竞争对手之间的根本差距
其中，根本原因的分析建议使用鱼骨图或者RCA根本原因分析法，层层原因剖析，直到找到根本原因。


（四）市场洞察：决定了战略思考的深度

这是一个需求驱动的时代，并非一个产品/服务驱动的时代，当市场风向转变时，当你跟别人说“对不起，我没有”的时候，也是在拒绝市场机会与自我转型。
市场变幻莫测，爆品总是在转变，但是只要抓住一次爆品的机会，企业的业绩有时候可以实现指数性增长。
在BLM模型中，市场洞察可以帮助企业管理者洞察市场趋势、抓住市场机会、制定合理的战略。那么，如何进行市场洞察呢？
一般情况下，市场洞察包含三方面的内容：宏观分析、客户分析、竞争分析。
分析步骤大致如下：


☑ 宏观分析/行业洞察
宏观分析，也可以理解为“行业洞察”，应该是有目的的洞察，是基于“为公司带来效益”的目标进行洞察，切忌漫无目的、泛泛而谈、没有结论！
行业洞察可以通过以下方框的角度进行洞察，如果是公司层面，可从业务（行业）着手，如果是部门层面，可以从领域（如财务、人力资源）着手。
行业洞察的核心是得出公司“机会+破局点”的结论，先泛后精，只抓住核心机会点即可，不需要所有的机会公司都要同时去抓。
分析的角度：
1.行业规模：行业的市场规模有多大，我们有多少市场占有率，未来我们可能提升多少的占有率，通过什么手段提升？
2.行业政策趋势：行业相关的政策有哪些？这些政策会对我们产生什么影响？未来，我们应该如何利用政策的优惠或者如何做改变以顺应政策趋势
3.行业技术趋势：行业内有什么技术应用，带来了什么价值？我们是否适合利用这些技术，如果应用是否会带来效益的提升，是否会带来风险？
4.经济发展趋势：目前国内的经济趋势、贸易趋势对我们业务的影响是什么？我们应该如何利用或者规避这些影响？
5.产业链趋势：目前的产业链是否发生变化？是否出现整合趋势，我们如何利用这些趋势？我们的上下游合作伙伴是否发生变化，未来，我们如何应对这些变化？
6.经营管理方式趋势：行业的经营方式趋势是什么？这些经营管理方式对我们有什么借鉴意义，应用这些方式可以给我们带来哪些价值与风险？
其他发展趋势：这些趋势，对我们有什么机会、威胁，我们应该如何利用这些机会？


☑ 竞争分析
竞争分析的目的是要认识到行业内的竞争状况，并通过这些趋势去寻找机会与破局点。
核心是竞争对手分析，尤其是竞争对手可借鉴的模式、方法分析。
分析的角度：
1.竞争格局分析：行业的竞争态势如何？行业集中度如何？面对这些行业态势，我们可以采取什么手段去保护及扩大自身的市场占有率
2.替代品：行业内是否有替代品，这个替代品将给你带来什么威胁，你将如何应对？
3.竞争对手分析： 竞争对手是谁？竞争对手的优势是什么？你的核心竞争力在哪里，通过什么样的手段可以打造你的核心竞争力？
4.潜在（新）进入者分析：行业壁垒是否高，有哪些新进入者，这些新进入者的优势是什么？对我们有哪些威胁，面对这些威胁，我们应该如何应对？
5.供应商分析：供应商对自己是否有制约力，我们如何摆脱困境？我们如何构建一套良好的机制或体系来维护与供应商的良好合作关系？
6.购买者分析：购买者对自己是否有制约力，我们如何摆脱困境？我们可以通过什么手段满足他们的要求，并且构建自己的核心竞争力？


☑ 客户分析
客户分析的核心是以客户为中心，实时紧跟客户步伐（如小米），甚至要引领客户的步伐（如苹果）。
企业在进行客户分析时，需要深刻思考如何为客户创造价值并且持续增值，识别关键的机会与破局点。
分析的角度：
1.客户群体：客户群体发生哪些变化？客户有哪些分类，哪些对象是我们的核心客户、重要客户、普通客户、潜在客户。
2.客户需求转变：客户的需求从何而来，客户需求发生了哪些转变，我们应该如何创造客户价值，如何持续维护客户关系，保证持续增值。
3.客户体验：客户对体验有了哪些新的要求？我们是否可以满足他们的客户体验要求或者我们如何通过优化客户体验来提升客户粘度？
4.渠道变化：客户获取产品/服务的渠道发生了哪些变化？客户分布的区域是哪里？我们如何构建合理的客户渠道来满足客户的需求或优化客户体验。
5.市场变化：有哪些区域/客户类型是我们可以进入的，进入这些市场可以为我们带来什么价值与风险？


（五）战略意图：战略思考的起点

好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。
基于上面的讨论，我们已经得出了差距分析、市场洞察的机会与威胁，还有业务的破局点。接着，可以采用SWOT分析法，同时推导出合理的战略目标。示例：


基于对以上机会&威胁的总结，结合破局点，再推导出SWOT的配比战略。


于是，公司的战略基本上就可以确定了。
一般来说，企业的战略意图分析可梳理为以下内容：


此处，我们暂且先讲最重要的内容：基本战略。
☑ 基本战略：
1.使命：企业存在的目的和理由，即指企业在社会上存在的价值与意义。
示例：方太公司的使命是：为了亿万家庭的幸福。
2.愿景：企业未来要到哪里去？未来是什么样的？目标是什么？即企业未来想成为一家什么样的公司。
示例：方太的公司的愿景 ：成为一家伟大的企业。
3.价值观：企业及其员工的价值取向，也是企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。
示例：方太公司的价值观：“企品人品产品”三品合一。
4.战略目标是指企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值，包括长期发展目标与阶段发展目标。
总体战略目标可分解为阶段性目标（不断细分到每个经营单元的年度/季度绩效指标），同时，每个子目标应当分配到相应的经营单元与负责人。
战略目标的内容一般包含：1盈利能力，2市场，3生产率，4产品，5资金，6生产，7研究与开发，8组织，9人力资源，10社会责任等。


注：FD为职能部门；PBU为产品线；RBU为区域业务单位。
注意：战略目标一定是可以做具体业绩分解的、有明确的时间节点与数据指标的。战略目标是根据企业使命、结合SWOT配比战略来制定的，与创新焦点是相互支持的。
（六）创新焦点：战略思考的焦点

创新焦点是对以上差距分析、市场洞察中破局点并结合战略意图中（创新型、成长型的）战略目标的总结提炼。
创新的目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。
当企业明确自身的战略意图之后，就应该思考，为了达到这些目标，我应该通过什么路径来实现？
第一，  思考可以达成目标的业务组合；
第二，  思考达成目标的创新路径与模式；
第三，  思考资源需求与获取路径。
☑ 业务组合创新
我们以万科的业务组合作为案例来看：




☑ 创新路径与模式
业务路径/运营模式的创新，大致可以分为这样几类：
1.成长创新：应用于聚焦客户和进入市场领域
（1）产品创新：新产品/服务，也可以是优化的产品/服务；
（2）市场创新：新的市场区域与客户拓展；
（3）渠道创新：推行新的渠道和交付路径；
2.模式创新：创新用于重建和企业扩展
业务运营模式创新；
伙伴合作模式创新；
…….
3.管理创新：创新以改善核心职能领域的效能和效率
管理工具创新；
组织职能优化；
绩效体系优化；
流程制度优化；
示例:


（七）业务设计
业务设计的九要素是根据战略目标、创新焦点的要求所做的公司/部门的业务设计。
业务设计可以帮助全员更加明确业务/商业模式的内涵，未来一段时间的业务运营模式都要按照以下业务模式地图来执行。


（八）关键任务
关键任务是根据规划部分推导出来的，是联接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。
关键任务必须支持业务设计的实现，尤其是价值主张的实现。
在每个关键任务的执行计划中，都需要明确执行人，他们来自企业内部与外部，并且要明确不同身份的人在关键任务的执行中的角色、职责以及他们相互配合的关系，即相互依赖关系。


根据关键举措分解成关键任务（目标分解），并设置时间与责任人，示例：


每个关键任务形成关键任务卡片，示例：


（九）正式组织：战略执行的保障

企业在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准，否则执行的结果往往会大打折扣。
而正式组织的设置，必须站在业务设计的角度来展开。
如果是业务/职能单元，则设置该部门的组织架构及职能：


如果是以项目/关键任务为单位，则设置该项目的组织及职能：



（十）核心人才
企业在转型变革的时候都有人才需求，人才可以从外部或内部获取，也要考虑如何激励和保留。


（十一）氛围与文化

企业文化并非空谈，要做到高层有姿态，中层有行动，下层有执行，在企业日常业务的行动中要体现公司的企业文化。